В МАИ раскрыли секреты решения стратегических задач

На примере Московского авиационного института (национального исследовательского университета) в статье описан подход к управлению совместной деятельностью основных и обеспечивающих подразделений университета для достижения единых стратегических целей. Основной акцент сделан на приоритетном использовании современных технологий управления качеством, проектами и информационно-телекоммуникационной инфраструктурой. Описанный подход проиллюстрирован успешно реализованным проектом межфакультетской лаборатории.

Введение

Известно, что наибольшего успеха добивается организация, все подразделения которой связаны единством достижения цели. Главный вопрос, возникающий перед высшим руководством при разработке и внедрении стратегии развития, является своевременное распространение информации об общих направлениях целей на всех уровнях управления. В этой связи одной из важнейших управленческих задач становится формирование единого организационного пространства, воздействующего на все подразделения и позволяющего максимально эффективно достигать поставленных целей.

В программе развития (стратегии) МАИ как национального исследовательского университета (НИУ), принятой в 2009 году, поставлен целый ряд задач перспективного развития. Сегодня МАИ — университет нового типа и по существу, и по форме. Он органично сочетает в себе важнейшие составляющие традиционного технического университета и научно-инновационных структур в единой среде «университет — научные центры — предприятия».

В МАИ обеспечен системный подход к организации непрерывного цикла проведения научных исследований, интегрированных с непрерывной подготовкой кадров. Это позволяет сконцентрировать материальные ресурсы на развитии инновационных центров, генерации знаний и воспроизводстве научно-педагогических кадров по приоритетным направлениям развития (ПНР). Решение поставленных задач по развитию научно-производственно-образовательной среды, организационной инфраструктуры, системы целевого планирования и внутреннего бюджетирования всех видов деятельности, оптимизации организационной структуры, обеспечивающих непрерывную подготовку кадров и проведение научных исследований и разработок по ПНР на мировом уровне, основано на приоритетном использовании современных технологий управления качеством, проектами и информационно-телекоммуникационной инфраструктурой. В МАИ созданы предпосылки и накоплен достаточный потенциал для эффективного использования перечисленных технологий управления.

Поставленные задачи ориентированы, в первую очередь, на непрерывное улучшение работы и трансформацию (реинжиниринг) основных процессов научных и образовательных подразделений университета. Вместе с тем при их решении значительная доля работ относится к так называемым обеспечивающим подразделениям, т.е. подразделениям, которые не принимают непосредственного участия в профильной деятельности университета, но являются необходимыми для его успешного функционирования.

Предлагаемый подход активного включения процессов деятельности обеспечивающих подразделений в реализацию стратегического развития национального исследовательского университета основан на современных методах формирования стратегии, таких, как сбалансированные показатели эффективности, или стратегических картах. Некоторые практические аспекты указанных процессов, возникающие при этом проблемы и основные решения показаны на примере ИТ-подразделений и системы менеджмента качества.

Формирование инновационной стратегии

Традиционным способом формирования стратегии организации является последовательное выполнение двух этапов. На первом этапе долгосрочного планирования деятельности формулируются цель и основные приоритеты развития. На втором этапе поставленные цели отражаются в бюджете организации и определённых кадровых решениях, позволяющих последовательно приближаться и в конечном итоге достигать поставленной в стратегии цели. При таком подходе, как правило, тщательно и подробно формулируются цели и задачи только профильных подразделений, но практически не даётся подробного описания поддерживающих вспомогательных процессов, относящихся к обеспечивающим подразделениям. В результате возникает ненужное «напряжение» между подразделениями или, что ещё хуже, управление и финансирование процессов обеспечивающих подразделений осуществляется без учёта их влияния на функционирование основных подразделений. Такая ситуация негативно влияет на выполнение поставленных стратегических задач и даже ставит их под угрозу срыва.

На наш взгляд, избежать подобных проблем позволяет изменение методологии формирования и реализации стратегии. В настоящее время наиболее эффективным является подход к решению долгосрочных задач развития, изложенный в целом ряде работ известных специалистов в области управления Р. Каплана и Д. Нортона по сбалансированным показателям эффективности, созданию стратегических карт и формированию внутри организации стратегического единства при достижении поставленных целей.

Сбалансированная система показателей — это управленческая технология, позволяющая структурировать деятельность организации по нескольким основным направлениям: финансы; взаимоотношение с клиентами; внутренние процессы; обучение и развитие. В процессе формирования и анализа стратегии эти направления визуализируются и размещаются в графическом виде на стратегической карте для удобства дальнейшей декомпозиции. Например, направление «Внутренние процессы», относящееся к деятельности обеспечивающих подразделений организации, может быть разбито на поддержание инфраструктуры, развитие инфраструктуры, обеспечение инновационного процесса. Далее эти направления декомпозируются до уровня целей отдельных подразделений.

На следующем этапе устанавливаются целевые показатели для каждого из направлений, определяются методы, механизмы и способы мотивации сотрудников, начинается последовательное движение по направлению к поставленным целям. Очевидно, что результат этого движения будет зависеть от практической реализации. «Механический» подход, в лучшем случае, приведёт к частичной реализации стратегии путём непропорционально высоких затрат материальных и человеческих ресурсов. С другой стороны, правильная установка целей с пониманием, когда они являются мотивирующими, а когда демотивируют сотрудников, с их взаимной балансировкой и координацией выполнения, приведёт к слаженной работе всей организации и развитию в направлении, определённом стратегией.

В МАИ в рамках практической реализации методологии сбалансированной системы показателей удалось достигнуть двух целей. Во-первых, в явном виде получилось установить связь результатов деятельности обеспечивающих подразделений с достижением университета в целом. Для этого с каждой конкретной целью связывались не только внутренние одно или несколько функциональных профильных подразделений, но и внутренние подразделения и внешние организации-партнёры. Во-вторых, коррекция и улучшение стратегии, благодаря наличию обратных связей, были реорганизованы в постоянный процесс, что положительно отразилось на её качестве.

Роль обеспечивающих подразделений в стратегии университета

Для обеспечивающих подразделений участие в реализации стратегии МАИ выглядит следующим образом. На первом этапе на уровне мероприятий программы определяются основные стратегические приоритеты. На их основе подразделения разрабатывают согласованную среднесрочную (чаще) или долгосрочную (реже) стратегию своего развития.

При этом в стратегии обеспечивающих подразделений основное внимание уделяется формированию собственного плана наиболее эффективного выполнения оперативных (повседневных) действий и непрерывному улучшению этого плана на основе обратной связи от профильных подразделений. Обязательным при этом является следование политике университета в области качества, соответствующей требованиям стандарта ISO 9001:2008, через реализацию базовых принципов менеджмента качества.

Поскольку отдельные планы профильных подразделений, как правило, увязаны с целями и задачами основных клиентов- заказчиков (потребителей и других заинтересованных сторон), то в случае обеспечения финансирования для достижения стратегической цели необходимо понять, как оно будет распределяться по всей цепочке исполнителей. С этой целью представляется целесообразным ввести промежуточное звено, которое позволит объединить требования стратегии и бюджета, а именно — проект. Важной принципиальной особенностью введения проекта является возможность использования показателей эффективности для выбора одного из нескольких возможных проектов, а отнесение расхода и/ или дохода к конкретному проекту позволяет сделать схему распределения финансов более прозрачной и видимой для высшего руководства (ректората).

Рассмотрим практическую реализацию этих принципов в двух обеспечивающих подразделениях МАИ: отделе управления качеством (ОУК) и отделе информационных сетей (ОИС).

В МАИ, начиная с 2010 года, успешно реализована и развивается описанная в стратегии система менеджмента качества (СМК), базирующаяся на стандарте. К важнейшим принципам СМК МАИ относится учёт ожиданий общества, который осуществляется посредством выполнения государственного заказа на подготовку специалистов по профилю вуза, проведения систематического мониторинга восприятия обществом деятельности университета (результаты внешней экспертизы: аккредитация, лицензирование; анкетирование работодателей; проведение совместных мероприятий с различными государственными и общественными структурами). Поддержание устойчивых системных связей с существующими и вновь создаваемыми в структуре оборонно-промышленного комплекса России холдингами и корпорациями для формирования и выполнения требований к инженерному образованию.

При этом связь задач координирующего деятельность в данных направлениях ОУК со стратегией университета осуществляется несколькими способами. Во-первых, явное включение в программу развития МАИ улучшения качества процессов и соответствующее внимание к ним со стороны руководства улучшило работу профильных подразделений. Например, приведение к единому знаменателю системы мониторинга эффективности деятельности кафедр университета и их внутренней документации заметно сократило время, затрачиваемое сотрудниками на подготовку записей по качеству, документов для отчётов в вышестоящие инстанции и, как следствие, освободило время для основной работы.

Во-вторых, благодаря деятельности ОУК, связанной с улучшением процессов, было выявлено несколько процессов, которые ранее были не очевидны и практически игнорировались. В частности, обращение к взаимодействию кафедр с отраслевыми предприятиями (заказчиками) позволило стандартизовать и перевести этот процесс на постоянную основу, что заметно улучшило качество взаимодействия МАИ с работодателями по различным вопросам, например, связанным с анализом трудоустройства выпускников. Для ОИС, функции которого заключаются в развитии и поддержании в актуальном состоянии информационно-телекоммуникационной инфраструктуры МАИ, стратегия развития университета определяет сразу несколько обязательных для участия мероприятий (стратегических направлений). К основным из них можно отнести поддержку процессов оснащения подразделений, осуществляющих учебно-научный процесс, оборудованием, компьютерной техникой, программным обеспечением, а также развитие информационных (в первую очередь, сетевых) ресурсов.

При реализации таких проектов подразделениями университета ОИС выполняет функцию координатора и системного интегратора в процессе закупки оборудования и программного обеспечения, что заметно повышает качество принятия решений в этой области. При возникновении проекта, в явном виде включающего в себя создание нового элемента информационной инфраструктуры, ОИС становится лидирующим участником всего проекта, координируя свои действия с профильными подразделениями.

Следует отметить, что ошибочной практикой является сведение оценки обеспечивающих подразделений только к их работе по направлениям или проектам, в которых они задействованы.Требуется также совершенствование их внутренних процессов, что является важным элементом инновационного развития организации. Так, внедрение ИТ-подразделениями таких элементов управления качеством предоставления услуг, как ITIL, позволяет существенно улучшить управляемость и восприятие их работы заинтересованными сторонами. Улучшение архитектуры информационных систем или совершенствование элементов СМК, оптимизация работы финансово-экономических подразделений, учитывающая скорость сбора, обработки и анализа информации, напрямую положительно отражается на деятельности университета. Явное декларирование таких целей в разделе «Совершенствование внутренних процессов» стратегической карты МАИ позволяет избежать их «затенения» процессами и проектами, связанными с реализацией остальных направлений стратегии.

При практической реализации предлагаемого подхода встречается целый ряд объективных трудностей. Во-первых, МАИ, как и подавляющее большинство вузов (и вообще организаций) в России, построен по функциональному принципу, когда подразделения имеют чётко определённый набор выполняемых функций и являются элементами одной из ветвей иерархии управления. Таким образом, координация выполнения между различными уровнями управления и исполнения включает в себя большое количество согласований. Во-вторых, он требует постоянного внимания со стороны ректората и наличия у руководства университета лидерских качеств.

С другой стороны, такой подход, особенно в случае его автоматизации, позволяет значительно упростить сбор исходных данных (показателей) для формирования наборов основных индикаторов производительности и эффективности. При этом руководство получает возможность оценить эффективность работы обеспечивающих подразделений в удобной для него форме. Это не исключает объединения данных с использованием того или иного варианта ручного процесса, хотя при этом, безусловно, уменьшится скорость и значительно возрастёт трудоёмкость.

Аналогично возникает возможность комплексного управления производительностью отдельных подразделений или блоков подразделений в процессе формирования бюджета, повседневных финансовых операциях (выписки счетов, расчёта издержек и т.п.).

В конечном итоге формируется единый источник информации, позволяющий значительно повысить скорость принятия решений и обеспечить оперативный доступ к данным о производительности отдельных направлений и/или подразделений. Появляется возможность уделять больше времени анализу результатов и меньше — сбору и форматированию данных. Кроме этого появляется возможность финансового управления услугами обеспечивающих подразделений за счёт калькуляции издержек на услуги, подготовки счетов и помощи в формировании консолидированного бюджета. При этом с точки зрения руководителей профильных учебно-научных подразделений заметно усиливается роль и повышается ценность обеспечивающих, поскольку в процессе согласования они видят реальный объём выполняемых работ.

Межфакультетская лаборатория как пример практической реализации принципов управления

Наглядным примером, иллюстрирующим практическую реализацию предлагаемого подхода сбалансированных показателей эффективности, стал проект по созданию в МАИ межфакультетской лаборатории «Междисциплинарные технические проекты по моделированию и автоматизации инженерных расчётов». В его случае «сработали» практически все элементы формирования стратегии — от задания целевых показателей через следование стратегическим целям к проекту, реализуемому одновременно несколькими профильными и обеспечивающими подразделениями.

Побудительным мотивом к реализации данного проекта стала необходимость реализации Мероприятия 1.2 программы развития МАИ, предполагающего развитие программно-аппаратной базы моделирования физических процессов и сложных технических систем, и возможность целевого финансирования. Были поставлены достаточно жёсткие временные ограничения по вводу лаборатории в эксплуатацию, определены функциональные и отчётные требования. Одновременно сформулированы и дополнительные условия, отражающие стратегию развития университета:

• лаборатория должна иметь единую платформу обработки данных;
• лаборатория должна быть междисциплинарной, то есть позволять на единой платформе решать широкий спектр задач, как связанных, так и разнородных;
• в реализации проекта лаборатории должны принимать участие несколько учебных и научных подразделений различных факультетов.

После сбора предварительной информации (предложений) от факультетов было проведено их ранжирование по приведённым приоритетам. После этого в ИТ-подразделениях осуществлялась проверка реализуемости этих предложений и возможности их интеграции в существующую информационно-телекоммуникационную инфраструктуру.

Разработанная схема организации лаборатории была согласована всеми участниками проекта.

На следующем этапе производилась детализация схемы взаимодействия подразделений по созданию лаборатории с привязкой к стратегическим целям.

При этом выяснилось, что требуется оперативная координация действий следующих подразделений:

• факультетов — для выделения под лаборатории помещений, оснащения мебелью, установки специализированного программного обеспечения и ввода в эксплуатацию;
• ИТ-подразделений — для интеграции вновь создаваемых элементов лаборатории в общую информационно- телекоммуникационную инфраструктуру университета;
• финансово-экономических подразделений — для организации взаимодействия подразделений в процессе закупки оборудования и программного обеспечения с учётом требований федерального законодательства в этой области;
• производственно-хозяйственных подразделений — для проведения ремонта в выделенных факультетами помещениях в соответствии с требованиями лаборатории.

Существенным ограничением проекта являлись сжатые сроки его выполнения, в связи с чем было принято решение о параллельном проведении большинства работ. С учётом понимания важности и срочности выполнения поставленных задач всеми участниками проекта, а также применения современной технологии сбалансированных показателей в части согласования методов взаимодействия, это не составило большого труда.

Следует обратить внимание на то, что общий положительный эффект выполнения проекта в рамках предложенного подхода оказался гораздо больше предполагаемого. Так, например, помимо ввода в эксплуатацию уникальной распределённой междисциплинарной лаборатории были улучшены взаимодействие и координация между несколькими подразделениями, появился опыт быстрого формирования и согласования сложных технических заданий, отработано включение проектов в общую стратегию (программу развития) университета.

Заключение

В настоящее время необходимость создания реализуемой инновационной стратегии осознается многими техническими университетами как необходимый элемент успеха и/или даже просто существования в ближайшем будущем. МАИ как ведущий национальный исследовательский университет при формировании своей стратегии и её воплощении в жизнь, пользуется самыми передовыми методами и технологиями. Особое внимание при этом уделяется координации действий всех подразделений, необходимых для успешного достижения поставленных стратегических целей.

Предложенная управленческая технология стала одним из составных элементов, позволивших успешно реализовать программу развития МАИ. Следует отметить, что полученные результаты позволят университету и в дальнейшем действо¬вать с высокой эффективностью при выполнении сложных междисциплинарных проектов. Описанный подход показал свою жизнеспособность, реализуемость и инвариантность по отношению к любым организациям.

Дальнейшее развитие и аналитическое сопровождение предложенной технологии будет осуществляться по направлениям: финансовой перспективы, маркетинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития. Мониторинг и постоянный аудит основных и обеспечивающих процессов, совершенствование системы управления, развитие системы целевого планирования и внутреннего бюджетирования всех видов деятельности, оптимизация организационной структуры позволит учитывать и объективно оценивать эффективность использования ресурсов для минимизации внутренних затрат.